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Coaching para Directivos

¿Cómo motivar colaboradores desmotivados o con bajo rendimiento?

Cada vez somos más conscientes del efecto en la productividad de los equipos y de las organizaciones cuando contamos con personas desmotivadas en las compañías.

También es claro que las señales de personas desmotivadas no siempre se logran detectar a simple vista, sin embargo, un líder medianamente inteligente emocionalmente, sabe identificar qué miembros de su equipo le inyectan energía y sentido de urgencia a los objetivos grupales y también logra identificar aquellas personas que simplemente están pasando su tiempo laboral entregando lo básico de su cumplimiento para justificar el cargo que desempeñan.

Existen suficientes estudios donde se evidencia que las personas motivadas reportan un 25% de mejores resultados frente a las personas que no se encuentran motivadas. Adicionalmente los estudios de Gallup en las empresas latinas, revela que entre el 65% y 78% de los trabajadores dicen no estar motivados en su trabajo.

En otro artículo centraremos nuestra reflexión en las causas más comunes por las que actualmente se presenta desmotivación en el trabajo. Hoy nos concentraremos en dar respuesta a una solicitud que hemos recibido recientemente sobre las alternativas que tiene un líder ante un equipo desmotivado o con bajo rendimiento:

1. Hacer frente a la situación de desmotivación o bajo rendimiento: En realidad los problemas de bajo rendimiento tienden a agudizarse por la dificultad que tienen sus directivos de hacer frente al problema y asumir acciones, incluyendo en ello asumir su propia responsabilidad en caso de que la desmotivación sea consecuencia de algún comportamiento del líder frente a su equipo. Abraham Weintraub relaciona el mal desempeño y la desmotivación con una infección bacteriana, si no se actúa rápido esta se extenderá y empeorará los síntomas.

Hacer frente a la situación implica conversar con las personas que se encuentra desmotivadas o con bajo rendimiento, con ello se evidencia el nivel de objetividad ante la visión del problema, se facilita la comprensión sobre el nivel de consciencia que el colaborador tiene al respecto y como líder podrá reconocer las acciones posibles para remediar la situación.

• Descubra la causa del bajo rendimiento: La responsabilidad de una baja motivación y bajo rendimiento puede recaer en múltiples factores que están afectando los entornos laborales. Pueden haber causas de un baja formación de la cual el colaborador no se atreve a hablar o incluso desconoce su oportunidad de mejora al respecto, quizá hay una falta claridad respecto de oportunidades para escalar dentro de la organización, falta de reconocimientos o incentivos internos, calidad de relacionamiento y resultados de las interacciones con otras áreas, entre muchos otros aspectos pues no todo es responsabilidad de un solo factor, así que es importante llegar a la raíz de la situación e identificar los factores claves a intervenir y de este modo apoyar mejor a las personas en sus alternativas de mejora.

• Cree un plan individual de desarrollo: Una vez se ha clarificado la situación y con la mayor objetividad posible, es importante construir un plan de desarrollo con las personas implicadas, esta conversación si se realiza en un contexto de confianza en las capacidades de desarrollo y acompañado de la disposición de ayuda del líder o el área de formación en la organización, usualmente asegura un mayor compromiso para el cambio.

Una conversación para elevar los niveles de motivación y desempeño si se conduce con idoneidad facilita que las personas se sientan parte de la solución y no solo del problema, de este modo se sentirá estimulado a contribuir con ideas o sugerencias también para mejorar la situación y los planes de desarrollo se construirán de forma conjunta, deberán quedar por escrito, clarificando las condiciones de satisfacción, las acciones necesarias para alcanzarlo y dentro de un marco realista de tiempo y carga laboral.

• Brinde feedback constante: Todo plan de acción organización requiere monitoreo y aseguramiento de los avances, de igual forma sucede con los planes de desarrollo personal, los cuales requieren acompañamiento que no sea interpretado como una simple supervisión. Por esta razón preferimos llamarlo feedback, la cual consiste en realizar reconocimiento de los avances, validar si el apoyo que se le está dando es el esperado y adecuado. No basta con felicitar el resultado final, los estímulos y monitoreos periódicos mantienen el foco en la meta final, reafirma el funcionamiento de las medidas tomadas y evidencia la capacidad del líder la toma de decisiones justas y objetivas.

• Haga evaluación: Es importante cerrar ciclos y mucho más cuando hablamos de oportunidades de mejora en la motivación o el desempeño de una persona en el equipo, cuando un objetivo como estos se logra es fundamental hacer reconocimiento, señalando sus efectos en el equipo, en el clima laboral, en la calidad de las relaciones con otras áreas e incluso si es posible en la rentabilidad del negocio.

Si el proceso lo amerita una recompensa o una promoción en el cargo puede ser una buena forma de estimular el avance de otras personas que también estén viviendo procesos similares. La creación de incentivos ayuda a la motivación del personal y es algo a tener en cuenta si se desea evitar situaciones de desmotivación en los equipos.

Con nuestros entrenamientos y programas de coaching, se garantiza, a través del acompañamiento, el uso adecuado de las herramientas bridadas, para poder hacer frente como un buen líder a este gran obstáculo como lo es la desmotivación laboral.

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Retos para el desarrollo del liderazgo

Cómo liderar el cambio en una empresa con un historial de fallas

Cuando un líder llega a una nueva empresa con el reto de “arreglar lo que está mal” y de “proponer y ejecutar un cambio significativo” siempre surgen varios factores a considerar entorno a la situación actual de dicha empresa y su pasado cercano.

El cambio organizacional durante mucho tiempo fue una experiencia estacional. Hoy en día manejar el cambio y las continuas actualizaciones es una habilidad requerida por la mayoría de los líderes. La gestión del cambio es la nueva gestión, todo gerente debe poder manejar favorablemente dichos cambios en su entorno, adaptarse y guiar al equipo por el nuevo camino, hasta que le corresponda readaptarse a otro cambio y así sucesivamente.

La fatiga del cambio, el agotamiento que proviene de un
cambio excesivo, es una de las razones más comunes para el fracaso en la consecución de nuevas metas relevantes, que traigan consigo mejoras a la
organización. Suele ocurrir cuando se implementan múltiples cambios a la vez y como resultado, fallan simultáneamente. Así el nuevo líder no sea parte de las deficiencias pasadas de su compañía, debe tener en cuenta que la resistencia de su equipo eventualmente se irá agotando al implementar nuevos cambios.

Este escenario no es aislado. Si el nuevo líder está impulsando un cambio importante en la organización, es probable que esté entrando en un historial de fallas. Hasta que reconozca las fallas que han sufrido sus colaboradores y no genere la confianza y la motivación necesaria, no creerán que vale la pena comprometerse a cambiar nuevamente. Para reconstruir su capacidad de recuperación y recuperar su confianza, deberá dar tres pasos importantes al comienzo de su iniciativa.

Reconocer el dolor del pasado.

La realidad es que cada organización tiene un historial de fallas. Por eso es mejor comenzar con la suposición de que las personas no confían en sus intenciones o enfoque y esperan que esta nueva gestión también falle. Sería recomendable que el nuevo líder pueda disculparse por todos los esfuerzos fallidos pasados ​​que su equipo soportó.

Poner a prueba su plan.

La mayoría de los líderes comienzan sus esfuerzos de cambio con algún grado de evaluación organizacional. Saber que los esfuerzos pasados ​​fallaron es útil, pero saber por qué fallaron puede fortalecer su credibilidad. Cada organización tiene características naturales que socavan el cambio, diagnosticar estos saboteadores puede ayudar a evitarlos: pudiesen ser una cultura de miedo o aversión al riesgo, pudiesen ser una estructura jerárquica muy estratificada que dificulta el cambio en cascada. Pudiesen ser estructuras de recompensa inflexibles que desmotivan el nuevo comportamiento, pudiese ser que la estrategia de la organización está demasiado desconectada del cambio para que parezca relevante.

Uno de los problemas más comunes es la fragmentación de los cambios no coordinados. La falta de integración eliminó su impacto compartido.

Cualquiera sea el caso de fallas pasadas, es importante que regrese a su equipo con un diagnóstico detallado de lo que salió mal para así. Incorporar en su plan ideas para demostrar cómo evitaría repetir esos errores. O más comprometedor aun, que análisis con el equipo las fallas anteriores, el creconocimiento de la necesidad del cambio y cuanto mas los involucre en la construcción de la nueva estrategia, tendrá mayor seguridad de un equipo dispuesto a hacer lo necesario para lograr sus metas de transformación.

Pregunte regularmente cómo su plan de cambio se siente diferente de los esfuerzos pasados.

Muchos líderes tratan los cambios importantes como una campaña política, los líderes que quieren evitar repetir fallas pasadas no le dicen nada a nadie. Ellos piden a la gente decir cómo su plan para el cambio se siente diferente en un intento de aprender, luego usan esas ideas para mantenerse en el camino.

Lo recomendable en este caso es conversar con todo el equipo para verificar el progreso. Al pedirle a los miembros del equipo que reflexionen sobre los esfuerzos pasados, se puede ayudar al equipo a conocer el cambio y sobre ellos mismos, esto permitirá mantener el compromiso a lo largo del tiempo.

El cambio organizacional es uno de los desafíos de liderazgo más difíciles de la actualidad. Sin duda, su organización tiene fallas pasadas, comience su próximo esfuerzo de cambio con una disculpa por fallas pasadas, ya
sean suyas o no, y luego siga los pasos anteriores para evitar repetirlas.

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Desarrollo de habilidades gerenciales

Líder coherente es SER líder consciente

La mayor necesidad ante el cambio, la incertidumbre, ambigüedad e inestabilidad que están generando los movimientos y avances de última generación, es quizá un liderazgo verdaderamente revolucionario, disruptivo y exponencial, como lo están llamando los expositores ahora, y yo me asocio a expresiones de algunos psicólogos consultores que lo han nombrado como el líder que impacte con Re-Evolución.

Interpreto al líder Re-evolucionario como aquél liderazgo capaz de ir más allá de lo tradicionalmente establecido, y usando las palabras de Tolstoi ¨la única revolución válida es la que uno hace en su interior¨, podemos comprender que el liderazgo verdaderamente capaz de impactar y transforma el entorno, las organizaciones y el mundo que estamos habitando, solo se hace posible desde una consciencia que se transforma de adentro hacia afuera. No existe otra forma de ser leído como un líder coherente y desarrollar habilidades gerenciales.

De este modo, la coherencia en el líder nace de la consciencia y la transformación personal, para impactar de manera contundente en las realidades actuales, algunas características que se ven retadas por este liderazgo consciente son:

- El líder coherente es consciente que requiere rediseñar su estructura de pensamiento para desarrollar habilidades gerenciales: Implica un profundo conocimiento personal, de la forma como ha elaborado sus experiencias pasadas, de la estructura de creencias y modelos mentales con los que actúa en el mundo y como consecuencia ha decidido hacer un ejercicio consciente y responsable de rediseñar sus modelos mentales, para ampliar sus posibilidades de desarrollo y pos su puesto, de los entornos y organizaciones que lidera.

Esta apertura facilita la comprensión de su vulnerabilidad como humano y como líder y esta misma apertura es la que facilita su desarrollo consciente impactando, además, de forma coherente, en sus colaboradores. El aprendizaje y autodesarrollo continuo es la base del aprendizaje y por supuesto también la base para la permanente transformación de las estructuras mentales.

- El líder coherente es consciente de su impacto en las personas y acompaña a otros a enfrentar sus desafíos: Sabe que la diferencia en las empresas son las personas, así que se ocupa de reconocer talentos en su equipo, atraer nuevos talentos y usar su impacto e influencia para empoderar, retar y usar el máximo el talento de sus colaboradores. Sabe desafiar los talentos para ir más allá de la formación técnica y profesional propiciando el desarrollo personal, ampliando recursos y nuevas habilidades en las personas. De este modo la coherencia del líder consciente está más en impulsar el crecimiento confiando en las capacidades del equipo que en controlar y supervisar con el desarrollo de sus habilidades gerenciales.

- El líder coherente es consciente que actúa en el presente con foco y estrategia futurista:

Las organizaciones de hoy requieren diseñar sus estrategias comprendiendo el entorno en el cual operan y para el cual sirven, un líder coherente es consciente que lidera personas, procesos y retos en el presente, sin embargo, el foco está en las estrategias de futuro. De este modo el líder coherente es consciente que cada acción con el equipo debe aportar a mantener el equipo enfocado en la visión, asegura la comprensión y la asimilación de esta en cada labor de equipo.

- El líder coherente es consciente y responsable del mundo desafiante de las nuevas tecnologías exponenciales y para ello se acompaña de equipos talentosos. La realidad desafiante de las nuevas tecnologías requiere de líderes que abran puertas a la curiosidad y al deseo de aprendizaje e innovación en sus equipos, El líder consciente se ocupa de que toda la organización se implique en el desarrollo de ambientes innovadores y con ello mantener los sistemas de productividad organizacional al día de los requerimientos del entorno. Es consciente que las nuevas generaciones se sienten estimuladas por el aporte a la transformación y mantiene su motivación con el aprendizaje constante. Las nuevas habilidades gerenciales requieren ser un líder coherente.

Si quieres desarrollar o potenciar habilidades gerenciales en los líderes de la organización, contacta con nosotros a través de nuestro formulario de CONTACTO.

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Desarrollo de Liderazgo con coaching ejecutivo

Conoce y aprende a utilizar el poder de los juicios

Al contrario de lo que muchos piensan, los juicios son una de las formas más poderosas para impactar y empoderar los equipos o interlocutores en nuestro quehacer laboral y así desarrollar el liderazgo. Con ellos puede hacerse bien, pero también puede hacerse mucho daño. Todo depende de la forma en que se construye la conversación. Es importante considerar algunos aspectos que fundamentan el uso adecuado de esta poderosa herramienta, el coaching ejecutivo da la formación necesaria para aprender a implementar dicha herramienta:

Considera su fundamento

Cuando se entregan o se reciben juicios hay que considerar su fundamento. Lo que más daño hace al momento de compartirlos es que muchas veces se olvida fundamentarlos o se hacen de forma ligera si considerar el impacto.

Hay aspectos claves para empoderar y fundamentar los juicios que bien pueden aprenderse y practicarse con coaching ejecutivo:

• Dar claridad sobre las inquietudes o propósitos de la conversación donde se entregarán los juicios.
• Entregar en la conversación afirmaciones, contextos específicos o ámbitos sobre los que se han de realizar los juicios, especificando los comportamientos o acciones por los que éste se ha generado.
• Traer a la conversación el propósito y la relevancia del juicio. En otras palabras: ¿Es este aportante, relevante y beneficioso para los implicados?
• Hay que ser lo más específico posible y claro con los estándares de medición. Es decir, las palabras van más allá de la generalidad y dan claridad en los aspectos valorados al realizar el juicio. Ejemplo: En vez de “Te falta compromiso” puedo usar ¨Cuando llegas tarde a la reunión pienso que tienes poco compromiso¨.

Crea el contexto y genera confianza  

Se deben entregar los juicios y las observaciones verificando la comprensión de los mismos. Esto evidencia la confianza en que los comportamientos que generaron el juicio se pueden cambiar, y con ello se muestra la disposición a modificar las interpretaciones, señalando los comportamientos que facilitarían realizar juicios diferentes sobre la situación. Una acción cambia el juicio, y esto es posible en la medida en que las conversaciones propicien aprendizaje y nuevas oportunidades de acción.

Proalimenta y agradece

Dar o recibir juicios en un contexto de gratitud facilita el empoderamiento mutuo y la generación de aprendizajes continuos en nuestras conversaciones, especialmente cuando se busca el desarrollo de un equipo o de sus colaboradores.

La proalimentación se refiere al foco, siempre puesto en el futuro y no en pasado. El pasado nos deja en una situación donde ya no es posible hacer mucho, mientras el futuro activa la visión creativa, da ideas de nuevas formas de enfrentar una situación y eleva el entusiasmo a generar acciones nuevas de aprendizaje. Por eso, solo
se busca el pasado de un juicio para fundamentarlo. 

Cerrar con gratitud a conversación deja vivo el espacio de la relación y fertilizado para nuevas conversaciones que seguirán generando aprendizaje.

Te invitamos a empoderarte aprendiendo a utilizar los juicios a tu favor y aprendiendo también a ejecutar acciones que propicien juicios positivos en otros, para lograr el desarrollo de tu liderazgo, visita nuestra sección Servicios y conoce nuestros entrenamientos para el liderazgo.

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Herramientas de coaching personal

Aprende a construir un compromiso con coaching personal

Una de las grandes dificultades en la mayoría de las relaciones, especialmente en las conversaciones de compromiso laboral, está dada por la falta de precisión y comprensión a la hora de establecer las promesas. Muchos escuchan promesas donde no las hay, o pasa que cuando se establecen, no son comprendidas como un compromiso porque quedan como simples declaraciones o afirmaciones que no generan acciones más allá de una decisión voluntaria. Estos son algunos puntos de aseguramiento para que los compromisos sean comprendidos como tales:
Establece el compromiso

Tiene que ver con la preparación de la conversación identificando la petición y a quien va dirigida. Se revisa la relación de confianza y el estado ánimo con que se crea la solicitud?. Evaluados estos aspectos, quedan las condiciones creadas para presentar el propósito de dicha solicitud, plantear las condiciones de satisfacción y, en general, facilitar una conversación de negociación que motive al mutuo compromiso.

Aseguro el compromiso

Implica verificar la comprensión de las acciones comprometidas, incluyendo las necesidades o condiciones necesarias para que haya satisfacción de ambas partes, precisando además los tiempos de cumplimiento. Estas son condiciones básicas para asegurar la comprensión en ambas partes del compromiso y por supuesto evitar incumplimientos. 

La solución no es el silencio ante el incumplimiento.

No obstante habiendo asegurado la elaboración de un compromiso, es posible que también existan incumplimientos, la construcción de una conversación estructurada capaz de reparar el daño causado por el incumplimiento es la mejor señal de madurez como conversador de excelencia y acompañante al desarrollo del equipo. La conversación para el reclamo formalmente estructurado, se diferencia de la queja en la capacidad de lograr un nuevo compromiso, con una consciencia de responsabilidad mayor y en la que difícilmente se volvería a faltar a él.

Esta conversación implica la creación de un contexto para la conversación, la verificación del compromiso y la comprensión del mismo para evidenciar la falta y la realización de un juicio fundamentado, evidenciando como afecta su incumplimiento en el propósito común o la situación comprometida. Una vez hemos escuchado la comprensión de nuestro interlocutor, se genera un nuevo compromiso con la consciencia renovada y asegurando en el tiempo la reparación del daño causado por el incumplimiento.

Aprende técnicas de negociación y de comunicación para lograr compromisos efectivos en tu vida personal y en tu vida laboral, con nuestro taller de coaching personal. Desarrolla tus habilidades.

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Entrenamiento en Coaching empresarial

Aprende a construir conversaciones poderosas

La grandeza de los líderes se evidencia en la capacidad de
sus conversaciones para retar e influir en su equipo. Estos deben propiciar que
cada persona que lideran encuentre sus propios caminos para expresar su
potencial, así como estimularlos al ver los avances de manera progresiva. Los
siguientes hábitos harán de las conversaciones entre el líder y su equipo un
espacio poderoso de acompañamiento, y dejarán a este último con el deseo de
mantener y fertilizar las conversaciones que tiene con el líder. Consigue
desarrollar estos hábitos con coaching empresarial

Escucha en
profundidad

Un líder que trabaja su escucha en profundidad, cuida de su
enfoque en el interlocutor, de no ser posible, ofrece un espacio donde pueda
prestar o dar su atención en lo que el otro está planteando. La escucha en
profundidad cuida que su postura corporal y gestos evidencien atención total y
por último se asegura de no interrumpir hasta que la persona termine o de ser
necesario interrumpe con una pregunta que muestra su interés y ayuda a dar
foco. En otras palabras, cuida que su pensamiento esté ocupado verdaderamente
de la conversación y de alguna forma esto permite estar en el presente.

Parafrasea

Una de las herramientas para mejorar la recepción empática,
una comunicación eficaz y para crear sintonía con la otra persona, es la
utilización de la técnica del parafraseo, la cual supone escuchar con atención
y descubrir los sentimientos que suele haber detrás de la historia que se nos
cuenta. Se trata de comunicarse con el otro intentando captar tanto lo que
quiere contar la otra persona como lo que no dice, para posteriormente
devolverlo reformulado. En este sentido, la actitud del que escucha estará
orientada a querer conocer lo que piensa y cómo siente el otro, a mostrar
interés por su forma de ser y por su manera de ver el mundo.

Es bastante frecuente que las personas clarifiquen sus
pensamientos poco a poco, y ese proceso de clarificación puede necesitar algún
tiempo. Durante este proceso es importante centrarse tanto en estar seguro que
se está entendiendo bien lo que está diciendo la otra persona como en ayudar a
esta persona a escuchar sus propios pensamientos.

Genera empatía

Tiene mucho que ver con la escucha. Sin embargo, nuestra
conversación va acompañada de expresiones genuinas generadoras de confianza. Le
transmito al otro que logro ponerme en su lugar. Estas expresiones incluyen
feedback verbal, gestos, posturas corporales y lo que fuese necesario para
crear en forma consciente el contexto de confianza.

Empodera

Un conversador poderoso genera empoderamiento y lo hace a
través de feedback positivo señalando las capacidades que ha observado y que
facilitan asumir nuevos retos. También empodera generando preguntas reflexivas
cuando el interlocutor se encuentra asumiendo postura de víctima. Estas
preguntas permiten que el otro encuentre nuevos referentes que en el momento no
está observando y es la razón por la cual encuentra recursos cada vez que
conversa con el líder.

Da foco

Ayuda a la concreción de ideas y a la asimilación de las
ideas tratadas. Las conversaciones son planteadas con objetivos claros que
comparten los integrantes de la misma y hay cuidado en el manejo de los
tiempos, con lo cual se evidencia respeto y cumplimiento con las personas
implicadas en la conversación

En nuestro entrenamiento de coaching empresarial damos las
herramientas tanto a líderes como al equipo en sí, para desarrollar
conversaciones efectivas y enfocadas, con las que podrán comunicarse
eficientemente para alcanzar un alto desempeño y desarrollo de equipo.  Contáctanos y conoce más.

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